Si fa presto a dire Kaizen. Il termine giapponese che indica il miglioramento continuo è entrato da tempo nel gergo di chi si occupa di organizzazione aziendale, ma spesso si rischia di confonderlo con altri concetti – come ad esempio quello di Lean – che in realtà hanno significati anche molto diversi. Come comprendere al meglio il senso di Kaizen se non confrontandosi con il giapponese Masaaki Imai? Proprio Imai, in Italia martedì 8 novembre, ospite di un evento organizzato da Kaizen Institute Italia a Villa Quaranta in Valpolicella, regala alle imprese del territorio alcuni suggerimenti per migliorare la competitività, aumentare la produttività, diminuire gli sprechi, migliorare il clima interno puntando sulla riorganizzazione interna e sul miglioramento continuo.
Troppo spesso, sottolinea Imai, le aziende investono in processi “Lean” di trasformazione snella convinti che questo significhi risparmi istantanei, semplificazione immediata, risultati automatici. Ma qui sta il problema: per trasformare un’azienda la “bacchetta magica” non esiste. Quello che conta davvero è un coinvolgimento di tutto il personale per l’avvio di un processo condiviso, che non si spenga velocemente come spesso capita agli interventi Lean. La Lean, senza Kaizen, è una scatola vuota, perché la prima si concentra sul risultato, mentre il secondo struttura un processo che non si ferma al raggiungimento di un esito, ma è “continuo”. Ed è efficace solo se investe tutte le leve competitive, dalla produzione al prodotto ai processi di vendita.
Ma come possono le aziende del territorio fare di Kaizen una leva efficace per migliorare la propria performance e migliorare la competitività sui mercati mondiali? Ecco cinque “regole”, basate sugli insegnamenti di Masaaki Imai, per guidare le imprese verso una trasformazione Kaizen, capace di renderle – stavolta per davvero – più “Lean”, cioè snelle.
Regola 1. Non affidarsi a soluzioni copia e incolla
L’errore più comune degli imprenditori che avviano percorsi Lean nelle proprie imprese è quello di attendersi una “ricetta” copia e incolla da applicare rapidamente, in grado di produrre risultati immediati. In realtà «introdurre l’approccio Lean – spiega Masaaki Imai – significa cambiare il sistema operativo delle aziende tradizionali. È un percorso a lungo termine. Proprio come Roma non fu costruita in un giorno, dobbiamo renderci conto che l’introduzione della Lean è un progetto a lungo termine che richiede più anni. L’errore più comune che si può fare è confondere l’approccio Lean con un intervento di breve periodo».
Regola 2. Partire dal top management
Un altro errore comune sta nel fatto che l’approccio Lean è spesso avviato dal middle management aziendale. «In realtà – spiega Imai tra il serio e il faceto – i primi tre requisiti più importanti per il successo sono in primo luogo il commitment del top management, quindi il commitment del top management e, infine, il commitment del top management». Imprenditori, amministratori delegati, direttori generali devono insomma non solo partecipare, ma essere veri e propri motivatori di un percorso di riorganizzazione orientata al miglioramento continuo. Un problema, quello del mancato coinvolgimento del top management, diffuso in tutto il mondo: «Non è una questione esclusiva del sistema italiano», sottolinea infatti Imai. Come è successo alla Dab Pumps di Mestrino (Padova), azienda leader nel settore della movimentazione dell’acqua, ovvero progettazione, produzione e vendita di elettropompe idrauliche: il miglioramento continuo si è diffuso in tutte le aree dell’azienda con un aumento della produttività del 20%, oltre a un incremento generale di qualità e livello di servizio.
Regola 3. Dare responsabilità alla base
D’altro canto, resta fondamentale il coinvolgimento dei lavoratori a tutti i livelli aziendali, anche quelli considerati a torto più “bassi”, che spesso offrono le migliori soluzioni. Come è accaduto alla Esmach di Grisignano di Zocco (Vicenza). Un’azienda che da 50 anni produce impastatrici, macchine e forni per tutto quanto riguarda il mondo della panificazione e che condivide da anni il proprio percorso con Kaizen Institute Italia. Grazie ad un’applicazione rigorosa dell’attitudine Kaizen, l’azienda di macchinari per la panificazione ha creato un prodotto per i panettieri del futuro, che consente di cuocere il pane di giorno evitando i faticosi turni notturni. Così EsmachLab è diventata la «panetteria chiavi in mano» che in solamente 15, 25 o 35 metri quadri di spazio, a seconda della tipologia scelta, concentra cinque macchinari-base: un generatore di lievito madre, il quale diventa disponibile ad ogni orario della giornata, un’impastatrice automatica a spirale, una cella di lievitazione controllata con programmatore elettronico, una macchina per il taglio e il modellamento della pasta lievitata, un forno elettrico modulare a più piani. Non solo: un recente KLE (Kaizen Live Experience) in azienda ha permesso il dimezzamento del tempo in magazzino del prodotto finito da 4 a 2 settimane, la consegna al cliente abbattuta da 7 a 5 settimane, il recupero di duecento metri quadrati in officina, la diminuzione del 10% del costo dei componenti comuni. «Sapete – commenta Imai – c’è sempre un modo migliore per fare le cose. E se vi impegnate nel miglioramento e nell’innovazione continui, i risultati saranno sorprendenti». O come, per citare un’azienda di grandi dimensioni, è successo alla Lavazza, dove un intervento mirato Kaizen ha permesso all’operatore in linea di diventare pienamente responsabile del prodotto finito. Aumentare la produttività aumentando la capacità di presidio degli operatori sulla linea, coinvolgendoli al massimo, questa la sfida raccolta nello stabilimento di Gattinara (Vercelli) della Lavazza.
Regola 4. Far leva sulla flessibilità e sulle dimensioni tipiche Pmi
Fare Kaizen non significa trasferire modelli provenienti dalle grandi imprese e adattarli alle Pmi. Significa invece riconoscere i punti di forza che caratterizzano un’impresa media o piccola e trasformarli in una leva per la crescita. «Piccole e medie imprese – sottolinea Masaaki Imai – dovrebbero avere molte più possibilità di successo grazie alla loro struttura interna e all’allineamento più veloce in ogni area dell’azienda. L’introduzione della Lean in azienda ha bisogno di essere sostenuta dallo spirito Kaizen, altrimenti si bloccherà molto presto».
Regola 5. Meno ristrutturazione finanziaria, più riorganizzazione operativa
Investire nella riorganizzazione operativa le energie che solitamente vanno alla ristrutturazione finanziaria è la quinta “regola” che si può trarre dagli insegnamenti di Masaaki Imai. Un chiaro invito a rimettere al centro quello che un’azienda sa fare, il know how interno, le eccellenze produttive. «In questo periodo molto difficile – evidenzia Imai – l’introduzione di Kaizen è anche più importante perché porta ad un notevole miglioramento, sia dal punto di vista operativo che economico, senza aver bisogno di grandi investimenti. Ogni volta che la situazione diventa critica, la maggior parte delle aziende sceglie una ristrutturazione finanziaria, mentre la riorganizzazione operativa è molto più importante».
